St. Aubarbier, Assystem : « tout notre développement à l’international est dicté par la transition énergétique »

Assystem, ETI française spécialiste de l’ingénierie de la transition énergétique, et notamment du nucléaire civil, connaît une croissance forte à l’international, multipliant contrats et implantations (CA 2022 : 480 M EUR, 6500 personnes, 12 implantations dans le monde). Elle vient ainsi de racheter deux sociétés, au Royaume-Uni et en Inde, et de signer des accords commerciaux importants en Ouzbékistan et au Kazakhstan. Quelle stratégie suit-elle à l’international ? Comment gère-t-elle cette forte croissance ? Quelles sont ses ambitions ? Le point dans cette interview exclusive de Stéphane Aubarbier, directeur général, en charge des Opération, d’Assystem (à gauche sur notre photo, lors de la signature d’un accord avec le Kazakhstan).

Le Moci. Vous venez de signer deux nouveaux accords en Asie centrale, au Kazakhstan pour accompagner le développement des compétences dans le cadre du premier programme nucléaire du pays (avec le fonds souverain Samruk-Kazyna), en Ouzbékistan dans le domaine de l’ingénierie nucléaire (avec le ministère de l’Energie). Quelle est votre stratégie dans cette zone assez peu connue des entreprises françaises ?

Stéphane Aubarbier. Ces pays sont méconnus car cela ne fait pas si longtemps qu’ils sont sortis de l’ancienne URSS, leur histoire a été un peu chaotique, pas très transparente. Mais l’Ouzbékistan a évolué vers un régime démocratique avec une nouvelle génération qui arrive au pouvoir politique. Le Kazakhstan a lui aussi bien mûri dans les dernières années.

Aujourd’hui, au regard de notre secteur, ils se retrouvent dans une dynamique de développement : ils ont besoin d’énergie pour se développer mais aussi pour rendre l’électricité accessible à une majorité de leur population. Ce n’est pas le cas actuellement de manière fiable car leurs réseaux électriques sont anciens et ne desservent pas tous les territoires. Au Kazakhstan par exemple, il y a deux réseaux électriques, Est et Ouest, qui ne sont pas connectés.

Par ailleurs, ces pays ont tous les deux la caractéristique de disposer de capacités de financement importantes grâce à de leurs richesses pétrolières et minières. Ils ont aussi une population importante, plusieurs dizaines de millions d’habitants, ce ne sont pas des micro-pays. Et enfin ils ont en commun de disposer de réserves d’uranium et d’avoir l’ambition d’être le plus indépendant possible en matière énergétique tout en menant à bien leur transition énergétique.

L’ensemble de ces raisons les amènent à reconsidérer leur mix énergétique, dans le contexte où chacun de ces pays a besoin de doubler sa capacité de production d’électricité, et ce de façon la plus décarbonée et indépendante possible. C’est ce qui les amènent aujourd’hui à vouloir mettre du nucléaire dans leur mix énergétique.

« Le fait d’être présent localement
et sur le long terme est fondamental »

Le Moci. Comment les avez-vous approchés ?

Stéphane Aubarbier. On a commencé plus tôt en Ouzbékistan. Avant de travailler sur le nucléaire, nous sommes intervenus dans la rénovation de leur réseau électrique, qu’il fallait mettre à niveau pour accueillir de nouvelles sources d’énergie bas-carbone, pas seulement du nucléaire mais aussi du solaire et de l’éolien. Aujourd’hui, on enchaîne sur leur programme nucléaire. Il y a d’autres petits pays dans le voisinage qui sont en train de s’interroger sur le nucléaire. Le Kirghizistan, par exemple, dispose de beaucoup de barrages hydroélectriques dont le fonctionnement a été perturbé ces deux dernières années en raison du réchauffement climatique.

Le Moci. C’est quand même une zone considérée comme assez risquée en termes de risque pays, de risques d’impayés. Comment gérez-vous ces risques alors que vous vous engagez dans des relations à long terme avec ces pays ?

Stéphane Aubarbier. Le fait d’être sur des relations à long terme et le fait de s’implanter localement sont déjà des facteurs qui permettent de mieux maîtriser les risques que vous évoquez. Finalement, dans des pays où il existe des problématiques d’éthique des affaires ou des problèmes de paiement, le risque est réduit si l’on s’inscrit dans le long terme et que l’on est local.

Le Moci. L’implantation locale est donc une constante de votre stratégie internationale ?

Stéphane Aubarbier. En Ouzbékistan, où nous n’étions pas présents il y a encore trois ans, nous avons aujourd’hui une société en joint-venture avec le ministère de l’Energie (UzAssystem) qui emploie plus de 120 collaborateurs. Au Kazakhstan nous allons créer notre structure en début d’année 2023 et notre perspective est d’avoir, de la même manière qu’en Ouzbékistan et dans d’autres pays comme l’Inde, l’Arabie Saoudite, les Émirats Arabes Unis, une implantation locale.

Nous avons toujours la même stratégie : s’implanter localement avec des équipes locales, que ce soit par un rachat, comme ça a été le cas en Inde et en Arabie Saoudite, ou que ce soit par le biais d’une implantation locale ex nihilo, en partant de zéro, comme aux Émirats Arabes Unis ou en Ouzbékistan.

C’est important. Pour pouvoir bien gérer les conditions de marché locales, le fait d’être présent localement et sur le long terme est fondamental.

« Ce qui est important pour réussir, c’est que les relations bilatérales entre la France et le pays … soient de bonne qualité »

 

Le Moci. Surtout dans le domaine où vous êtes, l’énergie, le nucléaire, un domaine sensible qui met en jeu la sécurité nationale d’un pays. Qui sont vos interlocuteurs dans des pays comme l’Ouzbékistan ou le Kazakhstan, toujours des acteurs publics ?

Stéphane Aubarbier. Oui, dans tous les cas de figure, c’est le ministère de l’Énergie, et en fonction de la manière dont sont organisés les pays, soit des instituts rattachés à ces ministères, soit, comme c’est le cas au Kazakhstan avec le Fonds souverain Samruk-Kazyna, des organismes publics qui sont le bras armé du gouvernement en matière d’investissement. C’est vrai aussi en Arabie Saoudite ou en Inde, nos interlocuteurs sont des entités publiques, pas des entités privées, et à de bons niveaux, ce qui fait que les sujets que vous évoquiez plus tôt comme les problèmes de paiement se règlent toujours. A partir du moment où le travail est fait, il n’y a pas de sujet en fait.

Le Moci. J’imagine que vous pouvez en plus compter sur l’accompagnement de la diplomatie économique française ?

Stéphane Aubarbier. Oui. Mais dans tous les exemples que je vous ai donnés, on a eu peu recours à la diplomatie française. Pour nous, ce qui est important pour réussir, c’est que les relations bilatérales entre la France et le pays dans lequel nous nous trouvons soient de bonne qualité. Ce n’est pas la diplomatie française qui nous aide à gagner des marchés, en revanche, si les relations sont mauvaises, c’est un vrai obstacle au fait de pouvoir collaborer avec le pays.

Le Moci. Effectivement, c’est le cas actuellement avec l’Ouzbékistan et le Kazakhstan, dont les chefs d’Etats ont effectué des visites officielles en France en novembre…

Stéphane Aubarbier. Absolument, nous faisions d’ailleurs partie des délégations d’entreprises organisées à ces occasions. On est là dans des cas où les relations bilatérales sont de bonne qualité, avec une bonne coopération et la volonté de s’inscrire dans la durée. Cela rend possible, pour nous, la possibilité d’opérer dans notre secteur de la transition énergétique, y compris le nucléaire civil.  Il va de soi que nous ne pourrions intervenir dans ce domaine si la France était en désaccord avec le programme nucléaire de ces pays.

Le Moci. Comme c’est le cas pour l’Iran ?

Stéphane Aubarbier. C’est un bon exemple. L’Iran, nous n’y mettons pas les pieds.

« On cible des sociétés qui font
du Project management ou du design »

Le Moci. En novembre, vous avez aussi racheté une société au Royaume-Uni. S’agissait-il d’acquérir de l’expertise supplémentaire ou est-ce parce que le marché est porteur ?

Stéphane Aubarbier. Notre politique d’acquisition se fait autour de trois logiques.

Soit, comme on l’a fait en Inde l’année dernière, dans une logique géographique : dans un pays où on fait du nucléaire, on va chercher à avoir un point d’appui local et, quand c’est possible, effectuer une acquisition. Dans ce cas, on cible des sociétés qui font du Project management ou du design dans le domaine des infrastructures.

Ou bien, deuxième cas de figure, on va chercher de l’expertise : c’est le cas avec le rachat d’une petite société indienne, Relsafe, opérant dans le domaine des études de sûreté nucléaire, que nous avons réalisé début décembre, et qui opère d’ailleurs très peu en Inde, mais essentiellement en Europe. C’est aussi le cas pour le rachat de Logikal au Royaume-Uni, que vous évoquez : il nous permet d’acquérir des compétences en Project management que nous avions déjà dans le groupe mais pas suffisamment en Angleterre pour faire face aux nouveaux projets qui émergent non seulement dans le nucléaire, mais plus généralement dans la transition énergétique.

Et plus rarement, troisième possibilité, on va racheter de la force de frappe, de l’accès à des ressources humaines dans des pays où l’on a du mal à les recruter. C’est moins fréquent car on le fait plus dans des petits pays où la main d’œuvre est rare et où il est compliqué de recruter. Il faut savoir que notre modèle de développement est d’alimenter notre croissance principalement de manière organique, par nos propres recrutements. On entend souvent dire qu’il existe une pénurie d’ingénieurs en France ou en Angleterre, mais on arrive à recruter plusieurs centaines d’ingénieurs chaque année, contrairement à certain marché de plus petite taille.

Le Moci. Donc le rachat de Logikal, c’est pour faire face aux nouveaux projets dans le nucléaire ?

Stéphane Aubarbier. Oui, mais pas seulement. C’est aussi pour faire face aux projets qui émergent dans le domaine plus large de la transition énergétique, notamment l’hydrogène, les réseaux électriques, mais aussi les transports. A date, Logikal est d’ailleurs davantage positionnée sur les projets de transport ferroviaire que sur les projets énergétiques, et nous avons l’intention de les emmener sur le secteur énergétique.

« Le nucléaire représente
environ 70 % de notre chiffre d’affaires »

Le Moci. En effet, c’est important de préciser que le nucléaire n’est pas la seule corde à votre arc…

Stéphane Aubarbier. En fait, on est positionné quasi-exclusivement dans le domaine de la transition énergétique, sur trois axes :

-la production d’électricité bas-carbone, qui regroupe deux axes : un grand pan qui est le nucléaire, qui représente environ 70 % de chiffre d’affaires du groupe Assystem ; les réseaux électriques, le renouvelable et l’hydrogène, qui représentent environ 10 % de notre chiffre d’affaires. J’évoque les réseaux car on les oublie souvent quand on parle de transition énergétique : or, pour accueillir de nouvelles capacités de production d’électricité issues de sources renouvelables, il y a en général un gros travail à faire sur les réseaux électriques.

Troisième axe, la transition énergétique de secteurs d’activité, et principalement les transports : c’est la problématique de la conversion des transports à de l’électricité verte. C’est en partie réalisé en France, mais sur les lignes non électrifiées, la SNCF travaille sur des projets de trains à hydrogène, à l’instar d’autres pays européens. Autre cas de figure, dans le cadre de la construction de villes nouvelles, comme Neom en Arabie Saoudite, le projet est d’avoir une ville autosuffisante avec un bilan carbone nul. Tous ces sujets de transitions énergétique de secteurs d’activité sur lesquels nous travaillons génèrent environ 20 % de notre chiffre d’affaires.

Le Moci. Avez-vous une stratégie de développement géographique, où êtes-vous opportuniste ?

Stéphane Aubarbier. Notre stratégie de développement géographique est en fait dictée par les programmes de transition énergétique. Nous ne nous implantons dans un pays qu’à condition qu’il ait un programme d’envergure dans ce domaine, et souvent avec du nucléaire. Si un tel programme n’existe pas, nous n’y allons pas. Ayant dit cela, on restreint notre choix à des pays qui ont, d’une part, peu ou pas assez de capacités locales au regard du programme qu’ils ont en face d’eux, et d’autre part la capacité économique et financières à développer effectivement ces programmes.

C’est ce qui conduit au choix de nos implantations : en Inde, ils ont un programme de transition énergétique extrêmement important, indépendamment des projets français ; même chose pour l’Arabie Saoudite -le seul projet Néom c’est 500 milliards de dollars-, mais aussi l’Ouzbékistan (ou il s’agit de mettre en place 12 GW de capacité supplémentaire) et le Kazakhstan. Et c’est ce qui continuera à conduire notre politique de développement international.

Le transfert de savoir-faire
« est un atout concurrentiel déterminant »

Le Moci. Votre développement à l’international est extrêmement rapide. Comment gérez-vous cette forte croissance ?

Stéphane Aubarbier. Aujourd’hui nous avons une capacité élevée de mobilisation d’expertise au niveau international. La moitié de nos recrutements sont effectués en France, l’autre moitié ailleurs dans le monde.

Et quand on s’installe, comme on s’installe pour longtemps, on le fait avec un mix initial de 20 % d’équipes d’impatriés qui amènent de l’expertise, et 80 % d’équipes locales, recrutées ou acquises dans le cadre d’un rachat de société. En Ouzbékistan, par exemple, sur 120 personnes, il y a environ 25 impatriés pour 95 ingénieurs ouzbèques. Et l’ambition est de transférer localement le savoir-faire, de façon pérenne.

Le Moci. Considérez-vous cette capacité à faire du transfert de savoir-faire sur le long terme comme un atout concurrentiel ?

Stéphane Aubarbier. Nous considérons que c’est un atout concurrentiel déterminant. Nous nous positionnons sur des programmes qui, de fait, durent des décennies. Et compte tenu de nos critères de sélection, il y a peu de pays qui ne souhaitent pas localiser l’expertise chez eux. Transférer le savoir-faire est toujours bien perçu, et le fait qu’on le fasse vraiment, au-delà de l’argument commercial, est encore mieux. De par notre histoire, nos interlocuteurs voient qu’on l’a déjà fait, qu’on est sincère.

Notre modèle, ce n’est pas la France qui exporte son savoir-faire vers les marchés étrangers, c’est un modèle de développement multinational, dans lequel chaque pays a vocation à devenir autonome. Y compris d’ailleurs pour s’exporter à son tour : à partir de l’Inde, finalement, on travaille aussi sur les Maldives et le Bangladesh.

C’est incontestablement un argument clé compte tenu de nos contreparties dans les pays, qui sont les pouvoirs publics locaux. Ils ont la volonté d’acquérir ces savoir-faire localement, de devenir souverains dans ces domaines, et ils en ont les moyens financiers.

« On collabore parfois avec des entreprises chinoises,
mais on ne va pas au-delà »

Le Moci. Vous êtes coté en bourse, votre objectif de chiffre d’affaires consolidé en 2022 est 482 millions d’euros, quelles sera la part de l’international ?

Stéphane Aubarbier. Un peu plus de 40 % réalisés hors de France, et 50-55 % si l’on inclut les activités réalisées pour des clients étrangers et facturées depuis la France.

Le Moci. Combien comptez-vous de filiales à l’étranger qui facturent localement ?

Stéphane Aubarbier. Les grands pays dans lesquels nous sommes présent sont bien entendu la France, le Royaume-Uni, l’Arabie Saoudite, les Émirats arabes unis, la Turquie, l’Ouzbékistan, l’Inde et demain le Kazakhstan.

Le Moci. Il y a deux grands absents : les États-Unis et la Chine. Pourquoi ?

Stéphane Aubarbier. La Chine parce que l’on ne croit pas au fait que l’on puisse durablement, en tant que société non chinoise, s’y installer dans nos secteurs. La volonté de la Chine est clairement de faire réaliser ces activités par des entreprises chinoises. On collabore parfois avec des entreprises chinoises, mais on ne va pas au-delà.

Concernant les États-Unis, la raison est différente. Il se trouve que l’on fait partie du top 3 mondial dans le domaine de l’ingénierie nucléaire et il se trouve que nos deux grands compétiteurs mondiaux sont nord-américains, l’un américain, Jacobs, l’autre canadien, SNC Lavalin. L’effort de pénétration du marché américain serait donc très élevé. En plus, le marché américain n’est pas unifié, il est assez éclaté, en termes de clients et en termes de géographies. Pour y entrer, il faudrait être déjà d’une certaine taille et cela supposerait de faire une grosse opération. Ce n’est pas le cas actuellement, donc nous n’y allons pas pas.

Le Moci. Cela vous ferme-t-il des marchés, par exemple en Amérique latine ?

Stéphane Aubarbier. L’Amérique latine est pour le moment un marché beaucoup plus petit, qui ne répond pas aux critères que je vous ai indiqués et donc on ne s’y intéresse pas actuellement. En revanche, nos concurrents nord-américains sont présents au Moyen-Orient, compte-tenu de l’influence américaine dans cette zone, mais cela ne nous ferme pas ces marchés comme le montre nos développements en Arabie Saoudite et aux Emirats arabes unis. On sait les battre sur des marchés ouverts.

« Notre secret, c’est donc de rester
très focalisés sur notre segment »

Le Moci. Vous êtes une belle ETI. Ce n’est pas évident d’avoir cette taille à l’international. Privilégiez-vous un mode de management très centralisé ou laissez-vous une certaine autonomie à vos filiales ?

Stéphane Aubarbier. Les filiales ont une grande autonomie opérationnelle et une faible autonomie stratégique. Cela étant dit, c’est un sujet compliqué à traiter pour les ETI. Le danger pour une ETI, s’est de s’éparpiller. Vous me demandiez quelle était notre stratégie à l’international ? Nous sommes très focalisés.

Je m’explique avec une image un peu caricaturale. Nos deux concurrents que j’ai cités sont 20 fois plus gros que nous, littéralement. Si nous, Assystem, nous voulons être concurrents de Jacobs et SNC Lavalin sur tous les segments de l’ingénierie partout dans le monde, nous n’y arriverons jamais. Le choix que l’on a fait, en tant que société de taille intermédiaire, c’est de dire qu’il y a un sujet sur lequel on sera au moins aussi fort que les plus forts dans le monde, c’est le nucléaire. Et donc tout notre développement à l’international est dicté par la transition énergétique qui inclut le nucléaire. Au Moyen-Orient, nous ne sommes pas parmi les cinq plus grosses ingénieries généralistes, mais sur notre secteur, nous sommes parmi les trois plus gros intervenants.

Pour pouvoir soutenir notre développement à l’international en tant qu’ETI, notre secret, c’est donc de rester très focalisés sur notre segment, et d’essayer d’en être un des leaders mondiaux sur notre segment – on est actuellement numéro 2 mondial selon les classements dans le nucléaire- et de rester sur notre secteur. C’est pour cela qu’on arrive à gagner souvent face à nos gros compétiteurs.

C’est un vrai sujet pour les ETI : j’en vois beaucoup qui s’interroge sur le développement international et la manière de le traiter, car ça coûte cher, c’est compliqué. Je pense qu’il faut être très consistant, être une référence dans ce qu’on fait, au niveau international.

Propos recueillis par
Christine Gilguy