Question clé n° 5 : comment structurer le service achats international ?
Nous l’avons vu dans le le paragraphe 3, de nombreux services de l’entreprise (presque tous en fait) vont avoir un rôle à jouer dans la mise en place du projet import. Regardons avec le tableau 4 en bas de page en PDF à quel niveau ils vont pouvoir intervenir :
La complexité de la fonction achats international réside dans le fait qu’au-delà des qualités et des connaissances exigées en matière de commerce international, l’acheteur devra également faire preuve d’un savoir-faire en matière de sourcing et d’approvisionnement : pratique de la négociation, rigueur, gestion des stocks… (voir Étape 10).
Dans tous les cas, les services achats et vente à l’international auront à faire face aux mêmes problématiques :
– contraintes d’emballage ;
– respect des normes ;
– obligations documentaires ;
– spécificités logistiques ;
– inspections avant expédition ;
– gestion des moyens de paiement, dont les crédits documentaires ;
– maîtrise des techniques douanières.
Le niveau d’information et la communication entre les deux entités devront donc être optimaux pour assurer une gestion des flux internationaux intelligente et rentable.
Exemple
Spécialiste en produits surgelés, la société LMC importe des tomates du Maroc et réexporte des plats cuisinés à base de sauce tomate sur plusieurs destinations dont le Maroc. Tous les paiements se font par crédit documentaire, mais les services import et export utilisent chacun une structure bancaire différente. De plus, les deux services import et export ont chacun un contrat de prestation avec un commissionnaire de transport différent… Si les prestataires avaient été mutualisés, outre les économies substantielles réalisées par LMC, la centralisation des partenaires par destination aurait permis un pouvoir de négociation plus important sur ses fournisseurs et l’obtention de conditions plus avantageuses grâce à un trafic plus dense.
La décision du positionnement du service achats internationaux est donc stratégique pour le chef d’entreprise qui doit anticiper le développement des pôles achats et ventes de l’entreprise tout en assurant une synergie entre les deux.
